Jak przełamać barierę “Dnia lenia” i znaleźć motywację w pracy?

Każdy z nas doświadcza tych dni, kiedy nasza zwykła energia i pasja do pracy wydają się ulatniać, pozostawiając nas z poczuciem apatii i braku motywacji. Te “dni lenia” w pracy mogą wydawać się nieuniknione, ale ważne jest, aby zrozumieć, że nie są one po prostu wynikiem lenistwa czy braku ambicji. Często są oznaką głębszych problemów, takich jak wypalenie zawodowe, chroniczne przemęczenie, czy nawet nierozwiązane konflikty w miejscu pracy. Zrozumienie tych czynników może być pierwszym krokiem do odzyskania kontroli nad swoją produktywnością i samopoczuciem w pracy.

Warto zastanowić się, co dokładnie wywołuje nasze “dni lenia”. Czy to wynik monotonii i rutyny w naszych obowiązkach? A może brakuje nam jasno określonych celów lub wsparcia ze strony przełożonych i współpracowników? Zrozumienie przyczyn może pomóc nam znaleźć skuteczne strategie radzenia sobie z tymi trudnymi dniami. Ponadto, akceptacja, że każdy czasami doświadcza spadku motywacji, jest ważna. Nie powinniśmy się obwiniać, lecz raczej skupić na konstruktywnych sposobach przezwyciężenia tych wyzwań.

Przyczyny braku motywacji

Brak motywacji w pracy może mieć wiele różnych źródeł, które często są złożone i wielowymiarowe. Często nie jest to tylko kwestia zmęczenia czy nudy, ale może to być również wynik głębszych problemów emocjonalnych lub nawet organizacyjnych. Na przykład, pracownicy mogą czuć się zdemotywowani, jeśli ich praca nie jest doceniana lub jeśli nie widzą jasnej ścieżki rozwoju kariery. Pracownicy mogą również doświadczać frustracji z powodu braku jasności w komunikacji, niedostatecznych zasobów do wykonania zadania, czy konfliktów w zespole.

Dodatkowo, przyczyny braku motywacji mogą być osobiste. Problemy zdrowotne, stres związany z życiem osobistym, czy nawet nierównowaga między życiem zawodowym a prywatnym, mogą mieć ogromny wpływ na naszą zdolność do utrzymania koncentracji i motywacji w pracy. Jest to szczególnie ważne w obecnych czasach, gdy granica między pracą a życiem osobistym jest coraz bardziej zatarta, zwłaszcza w przypadku pracy zdalnej.

Rozpoznanie tych czynników wymaga samorefleksji i być może rozmowy z zaufanym mentorem, przyjacielem lub profesjonalistą. Uświadomienie sobie tych przyczyn to pierwszy krok do opracowania planu, jak sobie z nimi radzić i znaleźć sposób na ponowne zainspirowanie się do pracy.

Strategie motywacyjne

• Ustalanie małych celów: W obliczu “dnia lenia”, kluczem może być skupienie się na małych, osiągalnych celach. Ustawianie realistycznych, codziennych zadań może pomóc w utrzymaniu poczucia postępu i osiągnięć, nawet gdy większe cele wydają się przytłaczające. Jest to szczególnie skuteczne, gdy cele te są mierzalne i konkretnie zdefiniowane. Na przykład, zamiast postanowić “pracować nad projektem”, lepiej ustalić cel “ukończenie trzech slajdów prezentacji do końca dnia”. Taka strategia nie tylko ułatwia rozpoczęcie pracy, ale również dostarcza zadowolenia i motywacji, gdy cele są sukcesywnie realizowane.

• Technika Pomodoro: Technika Pomodoro, opracowana w latach 80. XX wieku przez Francesco Cirillo, polega na podziale czasu pracy na krótkie, skoncentrowane sesje (zwykle 25 minut), przeplatane krótkimi przerwami. Ta metoda nie tylko pomaga utrzymać skupienie i efektywność, ale także zapobiega wypaleniu i przemęczeniu. Wprowadzenie regularnych przerw jest kluczowe, ponieważ umożliwiają one umysłowi i ciału regenerację, co jest niezbędne dla utrzymania długoterminowej produktywności.

• Zmiana Środowiska Pracy: Niekiedy nasze otoczenie pracy może znacząco wpływać na naszą motywację. Zmiana środowiska, nawet jeśli jest to tylko zmiana układu biurka, może przynieść nową energię do naszej pracy. W przypadku pracy zdalnej, czasami praca z kawiarni lub wspólnej przestrzeni roboczej może dostarczyć nowych bodźców i inspiracji. Dla niektórych, dodanie roślin lub zmiana dekoracji biura może również przynieść odświeżenie i pomóc w przełamaniu monotonii.

Znaczenie odpoczynku i samoopieki

Odpoczynek i samoopieka odgrywają kluczową rolę w utrzymaniu motywacji i ogólnego dobrego samopoczucia. Pracownicy często ignorują potrzebę odpoczynku, co paradoksalnie może prowadzić do spadku produktywności. Ważne jest, aby regularnie odrywać się od obowiązków zawodowych i poświęcać czas na regenerację. Obejmuje to zarówno zdrowy sen, który jest niezbędny dla prawidłowego funkcjonowania umysłu i ciała, jak i aktywność fizyczną, która może znacząco poprawić samopoczucie psychiczne.

Samoopieka to również dbanie o zdrowe odżywianie, co ma bezpośredni wpływ na nasz poziom energii i koncentracji. Przyjmowanie zrównoważonej diety, bogatej w składniki odżywcze, wspiera funkcjonowanie mózgu i poprawia ogólną wydajność. Ponadto, praktyki takie jak medytacja, jogi czy inne techniki relaksacyjne mogą pomóc w redukcji stresu i poprawie skupienia.

Należy również pamiętać, że samoopieka to nie tylko fizyczne aspekty, ale również dbanie o zdrowie psychiczne. To może obejmować prowadzenie dziennika, rozmowy z bliskimi lub profesjonalistami, a także poświęcenie czasu na hobby i działania, które sprawiają przyjemność. Utrzymanie zdrowego balansu między życiem zawodowym a prywatnym jest kluczowe dla długoterminowej motywacji i satysfakcji zawodowej.

Wykorzystanie technologii

W dzisiejszym świecie technologia oferuje wiele narzędzi, które mogą pomóc w zwiększeniu motywacji i efektywności w pracy. Aplikacje do zarządzania czasem, takie jak listy zadań czy kalendarze, pozwalają na lepsze organizowanie pracy i ułatwiają śledzenie postępów. Narzędzia te mogą pomóc w rozłożeniu obowiązków na mniejsze, bardziej zarządzalne części, co może zwiększyć poczucie kontroli i redukować stres.

Dodatkowo, istnieją aplikacje specjalnie zaprojektowane do monitorowania nawyków i promowania zdrowych praktyk pracy. Na przykład, aplikacje przypominające o przerwach czy ćwiczeniach rozciągających mogą być nieocenione dla osób pracujących długie godziny przy biurku. Z kolei aplikacje medytacyjne i relaksacyjne mogą pomóc w zarządzaniu stresem i poprawie koncentracji.

Nie można również ignorować wpływu mediów społecznościowych i internetu na naszą motywację. Chociaż mogą one stanowić źródło rozproszenia, odpowiednio wykorzystane mogą stać się platformą do wymiany pomysłów, zdobywania wiedzy i inspiracji. Warto więc świadomie korzystać z technologii, aby wspierać naszą pracę, a nie przeszkadzać w niej.

Historie sukcesu

Inspirujące historie sukcesu mogą mieć znaczący wpływ na naszą motywację. Słuchanie lub czytanie o doświadczeniach innych osób, które pokonały podobne wyzwania, może dostarczyć nie tylko praktycznych wskazówek, ale również ważnego wsparcia emocjonalnego. Na przykład, historia pracownika, który znalazł nowe sposoby na radzenie sobie z przeciążeniem pracą, może zainspirować innych do poszukiwania kreatywnych rozwiązań w swoich sytuacjach.

Warto również podkreślić, że sukces nie zawsze musi oznaczać wielkie osiągnięcia. Czasem może to być po prostu zdolność do efektywnego zarządzania codziennymi zadaniami lub znalezienie równowagi między pracą a życiem prywatnym. Udostępnienie platformy, na której pracownicy mogą dzielić się swoimi historiami, może pomóc w budowaniu kultury wsparcia i współpracy w miejscu pracy. Dodatkowo, takie historie mogą służyć jako przypomnienie, że każdy ma swoje wzloty i upadki, a kluczem jest ciągłe dążenie do poprawy i adaptacji.

Praktyczne wskazówki

Podsumowując, kluczem do przełamywania “dni lenia” i odnajdywania motywacji w pracy jest zrozumienie i adresowanie głęboko zakorzenionych przyczyn braku motywacji, a następnie stosowanie praktycznych strategii do radzenia sobie z tymi wyzwaniami. Pamiętaj, że każdy dzień przynosi nową szansę na sukces i rozwój, a małe kroki mogą prowadzić do wielkich zmian.

Oto kilka praktycznych wskazówek, które możesz zastosować:

• Zidentyfikuj przyczyny swojej demotywacji i stwórz plan działania.
• Ustawiaj małe, osiągalne cele każdego dnia.
• Regularnie rób przerwy i stosuj techniki zarządzania czasem, takie jak metoda Pomodoro.
• Zmieniaj swoje środowisko pracy, aby wprowadzić nową energię.
• Pamiętaj o znaczeniu samoopieki i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
• Korzystaj z narzędzi technologicznych, aby ułatwić organizację i monitorowanie postępów.
• Czerp inspirację z historii sukcesu innych i nie bój się dzielić swoimi doświadczeniami.

Motywacja w pracy to proces, który wymaga czasu, cierpliwości i ciągłego zaangażowania. Z właściwymi narzędziami i podejściem, każdy może przekształcić nawet najbardziej leniwe dni w produktywne i satysfakcjonujące doświadczenia zawodowe.

Rozmowa z Piotrem Medyńskim na temat definiowania i wdrażania wartości w firmie.

Trudno jest uzasadnić potencjalnym klientom i pracownikom, że Twoje usługi i miejsce pracy jakie tworzysz są lepsze od innych na rynku. W kontekście pozyskiwania klientów można konkurować ceną, ale istnieje ryzyko, że jakość na tym straci, a to nie jest najbardziej korzystny scenariusz. W kontekście potencjalnych pracowników możesz zaoferować im dostęp do najbardziej wymyślnych benefitów, choć nie jest to już niczym wyjątkowym, poza tym może znacznie nadszarpnąć budżet Twojej firmy bez większych efektów na koniec dnia. Ponadto, w obu tych przypadkach na efekt możesz liczyć wyłącznie dopóki podejmujesz działania, a bez poświęcenia ciągłej uwagi efekty znikną.

Istnieje jednak obszar, w który inwestując swój czas, uwagę i nieco uważności możesz osiągnąć wieloletnie zyski – wzrost renomy Twojej firmy, obniżenie rotacji pracowniczej oraz zwiększenie zaangażowania i efektywności pracowników.

Czym właściwie są wartości?

Wartości w sensie socjologicznym to zasady i przekonania będące podstawą przyjętych w danej społeczności norm etycznych, określają wszystko co jest pożądane, godne i cenne dla jednostki; to co stanowi cel jej dążeń. Można zatem wnioskować, że jakieś wartości posiada każdy człowiek i decydują one o jego zachowaniu, postawach, potrzebach i celu działań.

Wartość to również cecha przedmiotu, osoby czy instytucji, która stanowi o poziomie jej przydatności i zgodności z normami społecznie pożądanymi. Oznacza to, zatem, że nie istnieje nic, co nie posiada wartości, bo nawet jeśli nie posiada wartości materialnej, może mieć wartość sentymentalną czy być istotnym elementem określonego ekosystemu w naturze. Rozważaniom mogłoby nie być końca – zabrakłoby nam czasu i sił, by spisać wszystkie scenariusze, definicje i możliwości. Jednak wniosek nasuwa się jeden – „jakieś” wartości wyznajemy i posiadamy wszyscy, więc zdecydowanie warto wykorzystać je również w środowisku służbowym.

Piotr Medyński współtworzył spółkę Agile Toolbox (aplikacja Teamtoolbox), firmę Wizards oraz jest organizatorem Meetup’u Management 3.0.; jest również współzałożycielem firmy Isolution – warszawskiego Software House’u zatrudniającego 100 osób, działającego od ponad 20 lat.

Wdrażanie wartości w firmie Isolution

Po pierwsze istotny jest kontekst – kiedy zdecydowaliśmy się na wdrożenie wartości w Isolution, wyszliśmy z założenia, że nie możemy niczego narzucać naszym pracownikom, dlatego też skorzystaliśmy z usług coacha, który przeprowadził dla nas warsztaty. W dużym uproszczeniu warsztat polegał na wysłuchaniu historii naszych pracowników, związanych z pracą w naszej firmie, które miały dla nich duże znaczenie. Wyłapaliśmy słowa kluczowe i zapisywaliśmy je, aby na ich podstawie wyznaczyć Nasze Wartości.

Co istotne, określiliśmy również zachowania, które są wpisane w powyższe wartości. Zabieg ten miał na celu to, aby to pracownicy zdefiniowali ich znaczenie, a jednocześnie aby nie pozostawiać zbyt wiele przestrzeni do interpretacji naszym przyszłym pracownikom, którzy nie mieli bezpośredniego wpływu na proces kształtowania wartości.

Korzyści z wdrożenia wartości w firmie

Choć początkowo byliśmy świadomi intencji, jakie przyświecały nam w momencie rozpoczynania warsztatów, nie mieliśmy pojęcia o tym, jak duży wpływ i jak wiele korzyści przyniesie nam tak pozornie nieistotna w kontekście biznesu zmiana.

Atmosfera w pracy a zaangażowanie

Po pierwsze, dostrzegliśmy, że dzięki zwerbalizowaniu wartość przyświecających naszym pracownikom, stały się one bardziej przez nich zauważane na co dzień. To trochę tak, kiedy człowiek rozpoczyna pracę nad sobą – uświadamia sobie, co jest dla niego w życiu ważne i stara się żyć według tych zasad oraz podejmować decyzje zgodne z ich założeniami. To samo wydarzyło się u nas, ale na skalę całej firmy. Nasi pracownicy, pomimo tego, że dotychczas ustalone wartości były dla nich ważne, zaczęli zwracać na nie jeszcze większą uwagę, jeszcze bardziej motywować nimi swoje działania i coraz łatwiej dostrzegali, jeśli ktoś z zespołu ich nie respektował.

Wartości jako gwarancja jakości

Drugim z obszarów, na który wpłynęło określenie wartości naszej firmy była współpraca z klientami. Wartości, które w pierwotnym zamyśle miały wspierać tworzenie przyjaznego miejsca pracy, w którym ludzie czują się dobrze, miały tak silny związek z naszymi działaniami, że dostrzegliśmy ich odbicie również w naszych kontaktach z kontrahentami. Dzięki temu jeszcze bardziej czuliśmy potrzebę partnerskiej i opartej o zaufanie współpracy i pracy dla ludzi, którzy powierzają nam swoje pieniądze i odpowiedzialność.

Poza tym dostrzegliśmy z biegiem czasu, że:

Ten artykuł to opowieść o tym, jak wykład Jakuba Nabrdalika rzucił nowe światło na wynagrodzenie w jednym z naszych zespołów i pomógł nam opracować sprawiedliwy sposób określania wysokości wynagrodzeń.

Cześć! Jestem Piotr i jestem Project Managerem.

Chciałbym podzielić się z Tobą, Drogi Czytelniku, swoimi przemyśleniami na temat pewnego wykładu. Przede wszystkim chciałbym jednak pokazać Ci, że jeśli temat wynagrodzeń w Twoim zespole czy firmie jest Ci ciężarem, to istnieje ciekawy sposób, aby ten ciężar zrzucić.

Od dłuższego czasu miałem problem z tym, w jaki sposób ustalać wynagrodzenia ludzi w moim zespole, aby ich wysokość była sprawiedliwa. Przez „sprawiedliwe” wynagrodzenie rozumiem zniwelowanie rozstrzału między różnymi stanowiskami i jednocześnie zachowanie proporcji względem rynku branży IT.

Jeśli chodzi o sam proces podwyżki czy awansu, właściwie w każdym zespole, z jakim dotychczas pracowałem proces ten był w jakiś sposób ustrukturyzowany – to ludzie z zespołu przychodzili z prośbą o podwyżkę, co właściwie wystarczyło do uruchomienia całej procedury. Często po prostu czekałem, żeby dana osoba wykazała chęć dalszego rozwoju na swoim stanowisku. Nie mogłem jednak pozbyć się poczucia, że cały proces określania wysokości wynagrodzenia czy częstotliwość awansu były na granicy sprawiedliwości. W takim systemie dostrzegałem dwie zasadnicze wady.

Po pierwsze, ludzie często zgłaszali chęć podwyżki głównie z powodu upływu czasu na danym stanowisku. To jest zresztą podejście przedstawione we wspomnianym wykładzie J. Nabrdalika – czy 5 lat doświadczenia pracownika na danym stanowisku to 5 lat ciągłego rozwoju czy 5 lat ustawicznego wykonywania obowiązków danego stanowiska w sposób poprawny?

Po drugie, zdarzało się również, że główną motywacją osób rozpoczynających proces awansu/podwyżki była subiektywna ocena ich wpływu na zespół – „bo ludzie mnie lubią, bo dobrze dogaduję się z zespołem”. Jasne, jest to jak najbardziej istotne w codziennej pracy, jednak czy wystarczy? Co z sytuacją, kiedy pomimo wysokiej samooceny, inni członkowie zespołu widzą tę osobę zupełnie inaczej, jako kogoś, kto dobre kontakty przedkłada ponad dobrą pracę?

Kolejnym aspektem, który powracał do mnie przy każdej z przydzielanych podwyżek była moja świadomość subiektywnej oceny sytuacji awansującego. Oczywiście elementy dotyczące prywatnej sytuacji danej osoby są bardzo ważne i chcę ich wysłuchać, zależy mi na zrozumieniu problemów i potrzeb moich ludzi, jednak nie chciałem, aby rzutowało to na moje decyzje, które mają wpływ na cały zespół.

I tu pojawił się wykład Jakuba Nabrdalika – „Peer-2-Peer Salary Review”, który rzucił dla mnie nowe światło na ten temat. W ujęciu, w którym to członkowie zespołu oceniają siebie nawzajem, w tym również mnie, dostrzegłem rozwiązanie problemu, który coraz bardziej zaprzątał mi głowę.

Oczywistym jest, że decyzja o przeprowadzeniu badania nie była jednoznaczna. Wahałem się długo i rozmyślałem nad tym, czy zbiorowy subiektywizm jest obiektywizmem? Niemniej, sama świadomość tego, że po przeprowadzeniu badania moja opinia jako Project Managera stanie się składową opinii całego zespołu pozwalała mi liczyć na to, że zasadność podwyżek stanie się urealniona i pozbawiona uprzedzeń i sympatii osobistych. I tego właśnie było mi trzeba.

---

Przeprowadzenie badania

Pierwszym etapem przygotowania do przeprowadzenia badania P2P było zdefiniowanie obszarów, które będziemy poddawać ocenie. Od początku chciałem zminimalizować ryzyko indywidualnej interpretacji ocenianych aspektów, dlatego omówiliśmy je i krótko opisaliśmy.

Twarde skille – typowe dla każdej roli w zespole. Lista kompetencji została określona przez zespół i wpisana do formularza.

Kompetencje miękkie:

• umiejętność konstruowania myśli i przelewania ich na “papier”,
• umiejętność analizy wyników i raportowanie przebiegu prac,
• współpraca w zespole

Rozumienie:

• Czy po przekazaniu informacji zwrotnej osoba jest zdolna do wdrożenia zaplanowanych zadań samodzielnie?
• Czy rozumie kierunek oraz cel swoich zadań?
• Czy w razie wątpliwości jest w stanie odpowiednio skomunikować się z osobą zlecającą lub z pozostałymi osobami w zespole?

Samowystarczalność:

• Czy dana osoba podejmując zadania potrzebuje wsparcia innych do ich wykonania?
• Czy dana osoba posiada umiejętności pracy samodzielnej?
• Czy dana osoba aktywnie i samodzielnie poszukuje rozwiązań?

Jeszcze przed rozpoczęciem badania Peer-2-Peer założyliśmy również, że poza oceną liczbową, chętne osoby mogą pozostawić osobie ocenianej informację zwrotną w formie słownej. Decyzją zespołu było również to, aby w trakcie podsumowania wyniki liczbowe przekazać im w formie uśrednionej, podczas gdy słowną informację zwrotną chcą otrzymać w niezmienionej formie, ale z zachowaniem anonimowości autora.

Pierwsza tura

Nie do końca wiedziałem, jak przeprowadzić cały proces, aby uczynić go sprawnym i nie sprowadzić badania do przykrej konieczności dla członków zespołu. Aby go uprościć stworzyłem arkusz excel, który przekazałem zespołowi.

Zdecydowałem o wdrożeniu 5-cio stopniowej skali, a feedback zbierałem w formie wywiadu z każdą osobą.

Druga tura

W drugiej edycji badania rozszerzyliśmy skalę od 0 do 50pkt. Efekt był dokładnie taki sam jak w badaniu pierwszym – gdybym wyniki pierwszej tury pomnożył przez 10, średnia punktacja poszczególnych osób z zespołu byłaby dokładnie taka sama, jak w turze drugiej.

Z jednej strony ucieszyło mnie to, bo było to potwierdzenie, że wszystkie osoby są równo ocenianie, a odchylenia pomiędzy średnimi punktacjami obu tur są tak małe, że wręcz pomijalne.

Rozbicie skali na 50-cio stopniową pozwoliło mi jednak zauważyć, że te pojedyncze odchylenia poszczególnych osób w danych obszarach wskazały te elementy, nad którymi dana osoba powinna popracować, co w skali 5-cio stopniowej nie było możliwe.

Dodatkowo, arkusz przekazany członkom zespołu uzupełniłem o pola do samodzielnego udzielenia feedbacku w formie słownej. Zabieg ten znacząco przyspieszył cały proces, jednocześnie eliminując kolejny subiektywny czynnik, czyli moją interpretację informacji zwrotnej przekazywanej ustnie.

Podsumowanie badania z zespołem

Po każdej turze pierwszym krokiem do podsumowania całego badania z zespołem było przekazanie każdej osobie jej uśrednionych wyników na tle średnich wyników reszty zespołu oraz przekazanie zebranych informacji zwrotnych – właściwie każdy, kto wystawiał ocenę, pozostawiał również feedback dla osoby ocenianej, będący najczęściej uzasadnieniem wystawionej oceny.

Po zakończeniu obu tur, uśrednione wyniki poszczególnych osób naniosłem na siatkę wynagrodzeń, co pokazało mi, że w kilku przypadkach rzeczywiście rozbieżność między oceną Peer-2-Peer a wynagrodzeniem była bardzo duża. Mówimy tu o sytuacji, kiedy ktoś był świetnie oceniany w p2p, ale zarabiał stosunkowo mało.

Efekty, wnioski i refleksje

Po pierwsze, już po I turze dostałem jasną informację na temat tego, że niektóre osoby mają zaległości w określonych technologiach czy problemy komunikacyjne i nie była to informacja oparta o moją subiektywną ocenę. Nie bazowałem już na moim przeczuciu, a na uśrednionej opinii innych członków zespołu.

Po drugie, wyniki drugiej tury badania Peer-2-Peer, przeprowadzonej po 7 miesiącach od omówienia wyników pierwszej, pokazała jasno, że informacja zwrotna przekazana po I turze zadziałała – te osoby, które otrzymały informację o swoich zaległościach czy niedociągnięciach – nadrobiły te braki.

Po trzecie – przestałem punktowo patrzeć na wynagrodzenie poszczególnych osób, a zacząłem postrzegać je globalnie – na tle wynagrodzeń pozostałych członków zespołu. Dzięki temu procesy podwyżki czy awansu uległy swoistej automatyzacji – decyzja o podwyżce dla jednej osoby wpływa teraz na wszystkich członków zespołu, tych „niżej” i „wyżej” w siatce.

Dzięki temu badaniu pierwszy raz zdarzyła mi się sytuacja, że to ja poszedłem do zespołu i zaproponowałem im podwyżki. Pierwszy raz szedłem z „paszportem”, upoważnieniem do tego, bo czułem się dobrze z przekonaniem, że poszczególne osoby powinny zarabiać więcej.

Zdarzyło się również, że jeden z pracowników przyszedł do mnie po podwyżkę pomiędzy turami badań. Wysłuchałem i zrozumiałem argumentację, uruchomiliśmy cały proces. Okazało się jednak, że po drugiej turze badania poczułem obowiązek podniesienia wynagrodzenia osób, które w badaniu Peer-2-Peer wypadły lepiej. Było dla mnie pewnym, że w momencie, gdy wyłamię się ze schematu punktacji i jedną osobę w jakiś sposób wyróżnię, to cały system przestanie działać.

W trakcie drugiego badania zdarzyła się również sytuacja, której nie przewidziałem na początku. Rozszerzając skalę oceny z 5-cio do 50-cio stopniowej, nie miałem świadomości, że będzie ona inaczej interpretowana. Podczas gdy w skali 5-cio stopniowej wszystko jest prostsze i nie pozostawia pola do interpretacji, w skali 50-cio stopniowej sytuacja była zupełnie inna. Jedna z osób, interpretując skalę 50-cio stopniową uznała, że 25 punktów to „standard”, punktacja poniżej 25pkt sygnalizuje niezadowalający poziom, a odchylenie w górę to wszystkie działania ekstra. Nieprzewidzianym skutkiem tej sytuacji było to, że wszyscy członkowie zespołu oceniani w tym podejściu przez tą jedną osobę spadli w punktacji. Podczas gdy samo podejście wydaje mi się całkiem rozsądne, taka interferencja zakłóciła wyniki i było konsekwencją braku określonego standardu interpretacji przed modyfikacją skali. W nadchodzących wersjach badania postaramy się tego uniknąć.

Jako ostatnie, choć dla mnie najważniejsze – przeprowadzanie badania Peer-2-Peer spowodowało, że zyskałem narzędzie, które zdjęło ze mnie bardzo duże obciążenie związane z poczuciem odpowiedzialności za sprawiedliwość wynagrodzenia. Dzięki poparciu decyzji o wysokości wynagrodzenia czy podwyżce opinią całego zespołu, poczułem, że czuję się dobrze z zarobkami ludzi w swoim zespole. Wszelkie subiektywne aspekty, które wcześniej budziły mój niepokój, przestały być subiektywne, bo potwierdził je cały zespół.

Zrewidowałem też swoje przekonania sprzed przeprowadzenia badania Peer-2-Peer. Na początku myślałem, że mogę powiedzieć „nie ważne jaką rolę pełnisz, możesz zarabiać tyle samo”. Niestety okazało się, że są pewne role, które na rynku są diametralnie inaczej wyceniane i tego nie mogłem przeskoczyć. Jednak w większości wypadków udało się doprowadzić do sytuacji, że wynagrodzenia bazujące na ocenie P2P były sprawiedliwe, przynajmniej w zakresie zespołu.

Oczywiście, nadal muszę rewidować to, czy nas jako firmę stać na proporcjonalny wzrost wynagrodzeń. Ale w tym momencie zaczynam bazować na liczbach i feedbacku, a nie tylko na przeczuciach.

Chcesz dowiedzieć się więcej o metodykach zarządzania, jakie wykorzystujemy?

Obniżenie kosztów usuwania awarii dróg, rur, czy linii wysokiego napięcia? Tak, to możliwe dzięki sztucznej inteligencji.

Czy wprowadzanie innowacji w firmie musi wiązać się z dużymi kosztami? Nie, jeśli zapewnimy sobie wsparcie silnego zespołu, zastosujemy zwinną metodykę pracy i dobrze określimy problem, który chcemy rozwiązać. W tym artykule opowiem o tym, jak razem z kilkuosobowym zespołem R&D zaproponowaliśmy rozwiązanie problemu, który potencjalnie może kilkukrotnie zmniejszyć u naszego Klienta nakłady związane z naprawą usterek.

Sztuczna inteligencja w branży ciepłowniczej, case study

Niedawno miałam przyjemność wspólnie z zespołem zmierzyć się w praktyce z wyzwaniem, w ramach którego udało nam się znaleźć optymalną metodę analizy danych przestrzennych, które od jakiegoś czasu zbierał nasz klient – jedna z największych w Polsce firm z branży ciepłowniczej.

Zaczęliśmy od małej próbki, projektu typu Proof of Concept, w ramach którego mieliśmy sprawdzić, czy uda nam się dzięki automatyzacji procesu wesprzeć ekspertów w wykrywaniu na podstawie zdjęć termicznych drobnych usterek, niewidocznych na pierwszy rzut oka.

To doskonały przykład na to, że innowacja nie musi wiązać się z czasochłonną i kosztowną reorganizacją całej firmy. Można zacząć od prostej optymalizacji, lub automatyzacji prostych czynności, dzięki którym można odciążyć zespół.

Wyzwanie

W przypadku naszego Klienta proces, z którym mieliśmy do czynienia był jednym z tych, którego unowocześnienie miało bardzo dużą wartość biznesową. Stąd pomysł na zautomatyzowanie procesu wykrywania usterek poprzez wykorzystanie algorytmów sztucznej inteligencji.

Drobne usterki generują duże straty ciepła, a co za tym idzie wysokie koszty ich obsługi. Do tej pory wykrywanie usterek sieci odbywało się na dwa sposoby:

• Duże awarie zgłaszane były na podstawie fizycznych oględzin
• Małe usterki, które nie były widoczne na zewnątrz, wykrywane były na podstawie manualnej analizy zdjęć termicznych.

W praktyce analiza polegała na przeglądaniu przez eksperta wszystkich zdjęć zrobionych z drona w celu wykrycia anomalii cieplnych. Proces ten trwał miesiącami, co wpływało również na długi czas potrzebny do wykrycia awarii.

Naszym zadaniem było częściowe zautomatyzowanie tego procesu, czyli wytypowanie miejsc z potencjalnymi usterkami, które ekspert zatwierdzi lub odrzuci.

Efekt

W ramach realizowanego projektu udało nam się:

• Uzyskać skuteczność wykrywania potwierdzonych awarii na poziomie ponad 90% .
• Ułatwić pracę eksperta dzięki wskazaniu konkretnych miejsc z potencjalną usterką.
• Skrócić czas analizy dostępnych danych z 3 miesięcy pracy 3-osobowego zespołu do 3 dni pracy 1 eksperta.

Jeśli chcesz dowiedzieć się:

• w jaki sposób podeszliśmy do rozwiązania tego problemu,
• jakie funkcjonalności zawierał system przygotowany dla klienta,
• kto z Isolution brał udział w projekcie,
• jakie korzyści daje inwestowanie w AI,

pobierz pełną wersję case study poniżej!

Możesz też umówić się na rozmowę z jednym z naszych specjalistów i porozmawiać o tym projekcie oraz poradzić się w kwestii wdrożenia rozwiązań AI w swojej firmie.

Katarzyna Roszczewska, Data Scientist w Isolution